15 juni hadden we weer de dag van de schoonmaker. Op de site van ddvds staat:
“Wij zetten op 15 juni onze medewerkers in het zonnetje! Voor alle schoonmakers van Nederland creëren we ieder jaar op 15 juni een feestelijk podium. Zij verdienen dat podium. Zij verdienen het om in het zonnetje te staan. Immers, zij maken het verschil! Doet u mee aan De Dag van de Schoonmaker?”
Ik was die dag aan het scrollen op mijn LinkedIn-profiel en werd ontroerd door het aantal bedrijven dat zichzelf op de borst klopte vanwege hun respect en waardering voor schoonmakers. Het was hartverwarmend om te zien dat deze hardwerkende mensen eindelijk de erkenning kregen die ze verdienen. Natuurlijk is het bemoedigend dat er op deze dag speciale aandacht is voor deze beroepsgroep, maar ik kan niet anders dan me afvragen: hoe zit het met de andere 364 dagen van het jaar? Zouden schoonmakers niet het hele jaar door de erkenning en waardering moeten krijgen die ze verdienen? Laten we ons inzetten om degenen die ons omringen, in onze bedrijven en gemeenschap, genoeg te waarderen en respecteren.
Schoonmaken is een vak
Sinds 1989 ben ik actief in diverse functies binnen de professionele schoonmaakbranche. Gedurende al die jaren heb ik me ingezet om het bewustzijn te vergroten dat schoonmaken een vak is. Een vak waar niemand buiten kan. Zonder professionele schoonmaak:
- Geen veilig voedsel in winkels
- Operaties in ziekenhuizen kunnen niet veilig uitgevoerd worden
- De straten zijn vergeven van ratten
Kortom, een goed leven is niet mogelijk zonder schoonmaak.
De meerderheid van de professionele schoonmakers werkt bij schoonmaakbedrijven. Vanuit deze hoek is de Dag van de Schoonmaker ontstaan. Hierbij wordt gesproken over waardering en respect. Maar hoeveel waardering en respect hebben schoonmaakbedrijven eigenlijk voor hun eigen medewerkers? Gelukkig zijn er veel schoonmaakbedrijven die oprecht begaan zijn met hun medewerkers. Helaas heb ik ook LinkedIn-posts gezien van schoonmaakbedrijven waarvan ik weet dat winst de enige motivatie is, zelfs al gaat dit ten koste van de schoonmakers. Ik wil benadrukken dat er heel veel goed gaat, maar er ook zeker verbetering nodig is. In dit blog licht ik graag toe welke veranderingen nodig zijn om ervoor te zorgen dat respect en waardering niet langer een promotionele MVO-uiting zijn, maar een intrinsieke beweging naar het goed en gezond omgaan met medewerkers.
Meest gehoorde verbeterpunten
Tijdens het verzorgen van schoonmaaktrainingen werk ik met mensen die werkzaam zijn bij een groot aantal verschillende schoonmaakbedrijven en bedrijven met een eigen schoonmaakdienst. Doordat ik deze cursussen verzorg, heb ik veel gehoord en ben ik getuige geweest van de meest uiteenlopende omstandigheden. Ook merk ik veel op tijdens bezoeken die ik doe aan bedrijven tijdens mijn advieswerk. Ik besef mij dat ik bij bedrijven uitgenodigd word waar de samenwerking met hun schoonmaakdienstverlener niet meer optimaal is. Uiteraard is het horen, zien en zwijgen, ik zal nooit een bedrijf bij naam noemen, ik ben geen klokkenluider. Ik weet dat ik het verhaal van één kant hoor, dus ik probeer de informatie zo objectief mogelijk te interpreteren.
De meest voorkomende commentaren die ik hoor als opdrachtgevers en schoonmakers spreken over misstanden zijn:
- Leidinggevenden die afspraken niet nakomen
- Leidinggevenden die niet vakbekwaam zijn
- Werken zonder de juiste middelen en materialen
- Werkdruk is buitensporig hoog
1. Leidinggevenden die afspraken niet nakomen
Leidinggeven is een geweldige verantwoordelijkheid. Het is zonder twijfel een niet gemakkelijke taak waarbij je voor heel wat uitdagingen komt te staan. Als leidinggevende moet je van alle markten thuis zijn. Niet alleen dien je vakinhoudelijk goed onderlegd te zijn, je dient ook op te treden als coach, mediator, vertrouwenspersoon, klaagmuur en pastor. Waarschijnlijk vergeet ik nog een aantal kwaliteiten.
Ik heb jarenlang als leidinggevende gewerkt, en ik weet dus uit eigen ervaring dat dit geen gemakkelijke functie is. Ik vond mijn baan leuk en de minder leuke aspecten waren gewoon part of the deal. Ik heb zelf gedurende mijn carrière als leidinggevende bij een schoonmaakbedrijf ook heus wel steekjes laten vallen. Wat bij mij echter altijd een harde regel was: afspraken die je maakt moet je nakomen.
Als adviseur en trainer ben ik in mijn werk regelmatig op stap met leidinggevenden. Wat mij vaak opvalt is dat wanneer zij afspraken maken met klanten of mensen aan wie ze leidinggeven, niets opschrijven. De praktijk laat zien dat als je niet nauwkeurig bijhoudt wat je hebt afgesproken, de kans groot is dat je afspraken zult vergeten na te komen. En hoe meer druk er op je ligt, hoe groter de kans dat je dingen vergeet.
Tijdens mijn trainingen aan leidinggevenden hoor ik ze vaak klagen over vervelende klanten en lastige schoonmakers. Ik luister altijd en vraag door. Doordat ik doorvraag merk ik vaak dat deze “vervelende” klanten en “lastige” schoonmakers in beginsel niet bestaan. Heb je alles gedaan wat er was afgesproken? Ben je duidelijk geweest, of heb je bepaalde zaken op hun beloop gelaten? Als je merkt dat je een afspraak niet kunt nakomen, dien je dit meteen aan te geven. Communicatie is de sleutel om te voorkomen dat er problemen ontstaan. En als er problemen zijn, is een oprechte communicatie de enige weg naar een oplossing die voor alle partijen bevredigend is.
Als leidinggevende is het mijns inziens van het grootste belang dat je er in basis van houdt om met mensen te werken. Als je dat niet doet, kun je beter op zoek gaan naar een andere baan. Anders zul je voortdurend strijd voeren in je werk.
En oh ja: als je een keer wat bent vergeten is het heel sterk om dat toe te geven. Eerlijkheid is niet altijd comfortabel maar wordt vaak op langere termijn wel gewaardeerd.
2. Leidinggevenden die niet vakbekwaam zijn
Een tijdje terug hoorde ik een leidinggevende zeggen: “ik ben gelukkig niet belast met kennis. Ik weet hoe ik leiding moet geven, daar heb ik opleiding in gehad.” Op mijn vraag hoe hij dan omgaat met vragen van schoonmakers en opdrachtgevers over vakinhoudelijke zaken kreeg ik als antwoord dat hij zich daar uitblufte. Ik hoop oprecht dat dit antwoord bluf was want anders heb ik medelijden met de mensen aan wie hij “lijding” geeft.
Ik werk vaak met het voorbeeld van een vertegenwoordiger in hondenvoer. Je hoeft als vertegenwoordiger geen hondenvoer te eten om goed te zijn in je vak. Je moet echter wel alles weten over het voer dat je vertegenwoordigt. Waarom is jouw voer het beste voor mijn hond en ik hoor graag feitelijk wat de ingrediënten zijn en waar ze goed voor zijn.
Zoals inmiddels duidelijk is, ik behoor niet tot de groep mensen die beweren dat een leidinggevende alleen de processen moet sturen en dat de kennis bij de mensen ligt die het werk moeten uitvoeren. Als bevlogen vakman in de professionele schoonmaakbranche ben ik van mening dat leidinggevenden in die sector vakinhoudelijke kennis moeten hebben. Het gebrek aan deze kennis verbaast me al jaren en het lijkt alleen maar erger te worden. Wat is je betrokkenheid bij het vak als je weinig vakkennis hebt? Kennis over bijtelling van de auto van de zaak en de cao-rechten is ruimschoots aanwezig. Maar als ik vraag welke vloer is dit en hoe je die het beste schoonmaakt of hoe je een probleem oplost, blijven de antwoorden vaak uit.
Ik weet, ik uit mij negatief en dat wordt niet positief opgevat. Maar gelukkig zie ik dat er steeds meer leidinggevenden deelnemen aan de cursussen die ik geef. Tijdens de kennismakingsronde vraag ik altijd aan alle cursisten waarom ze de cursus volgen en wat ze willen en verwachten te leren. Leidinggevenden geven vaak aan dat ze hun vakinhoudelijke kennis willen vergroten om een nog betere leidinggevende te worden en om een gelijkwaardige gesprekspartner te zijn voor de opdrachtgever. In gedachten sta ik op voor deze leidinggevenden en geef ze een applaus.
Een leidinggevende met vakinhoudelijke kennis krijgt het respect van de medewerkers aan wie hij of zij leiding geeft. Door vakinhoudelijke kennis ziet een leidinggevende waar de schoonmaker nog training nodig heeft om beter te worden in het schoonmaakvak. Een gebrek aan vakinhoudelijke kennis is vaak de oorzaak van klachten bij klanten en kan ervoor zorgen dat je voornamelijk bezig bent met klachtenbeheer in plaats van relatiebeheer. Vakinhoudelijke kennis en het nakomen van afspraken zorgen voor een sterke band met de opdrachtgever. Vakinhoudelijke kennis is dus een belangrijke sleutel tot succes. Het is als het ware de sleutel van de achterdeur.
Vanuit de cao is er een verplichting dat schoonmaakmedewerkers de basis schoonmaakopleiding volgen. Ik ben van mening dat dit een goede zaak is, aangezien schoonmaken een vak is. De opleiding bestaat uit vijf dagdelen van drie uur waarin veel geleerd moet worden. Na vijf lessen volgt het examen en bij een goed resultaat is het diploma behaald. Wat ik in de praktijk zie, is dat schoonmakers al heel snel weer op de oude manier werken, net zoals voor de opleiding. Middelen en materialen worden niet op de juiste manier gebruikt en het lichaam wordt onnodig zwaar belast. Als bedrijf ben je er niet alleen met 5 lessen van drie uur om een blijvende positieve verandering te bewerkstelligen bij de medewerkers die schoonmaakwerk uitvoeren . Het is van belang om het werk bij te houden en te monitoren. Een mooie taak voor de vakgeschoolde leidinggevenden. Leren is een continu proces. Leven is permanente educatie.
3. Werken zonder de juiste middelen en materialen
Eerder dit jaar was ik bij een verpleeghuis. Binnen dat verpleeghuis is een eigen schoonmaakdienst. Ik was gevraagd hen te ondersteunen bij het vinden van een nieuwe leverancier en een pakket van middelen en materialen vast te stellen. Dit vind ik bijzonder leuke opdrachten omdat ik echt het verschil kan maken voor de schoonmakers met wat voor een materialen ze gaan werken. In mijn uiteindelijke advies stond iets over het aanschaffen van telescopisch verstelbare stelen en een bepaald type materiaalwagen. De afdeling inkoop wilde deze stelen niet, de aanschafprijs was te hoog. Er moesten gewone glasfiber stelen gekocht worden.
Het klopt dat een verstelbare steel duurder is, maar wat brengt een stuk maatwerk aan werkverlichting voor een schoonmaker. Ik heb ze aangegeven dat gebruik maken van een niet verstelbare steel niet meer van deze tijd is. Een schoonmaker die een dag uitvalt door schouderklachten is heel oneerbiedig gezegd duurder dan een paar telescopisch verstelbare stelen. Verder had ik een materiaalwagen geadviseerd die was voorzien van een aanpasbare duwbeugel met voldoende afstand naar de wagen. Elke schoonmaker kon hierdoor vrij en in een goede houding de wagen meenemen. Deze wagen was duurder dan een andere aangeboden materiaalwagen die ook nog eens was voorzien van een goedkoop type wielen. Na een nieuw verhelderend gesprek waar behalve de inkoper ook de facilitair manager aanwezig was, is er een keuze gemaakt voor de meest optimale middelen en materialen voor de huishoudelijk medewerkers.
Inzet van de juiste middelen en materialen is lange termijn denken. Dit besef mis ik vaak als ik in contact ben met bedrijven. Een tijdje terug bijvoorbeeld in een groot hotel. Honderden meters tapijt in brede gangen, daar zag ik de schoonmakers met simpele stofzuigers het tapijt stofzuigen. Toen ik het hoofd facilitair sprak en vroeg waarom ze geen gebruik maakten van borstelstofzuigers kreeg ik als reactie: “weet je wat die kosten!”. Het klopt dat borstelstofzuigers in aanschaf duurder zijn dan normale stofzuigers. Waar je echter naar moet kijken is dat een borstelzuiger een ergonomisch gereedschap is voor schoonmakers dat schouder- en rugklachten voorkomt. Verder wordt het tapijt beter onderhouden en kan ik in kortere tijd vele m2 tapijt stofzuigen.
Tijdens het verzorgen van trainingen hoor ik schoonmakers vaak klagen over de middelen en materialen die ze gebruiken. Te weinig doekjes, te late levering van materialen, stofzuigers die al tijden kapotte onderdelen hebben. Op mijn vraag: “heb je op tijd besteld” wordt soms verhit gereageerd met “ik heb mijn leidinggevende twee maanden geleden voor het laatst gezien en toen heb ik weer aangegeven dat ik spullen nodig heb. Ik heb nu spul van huis meegenomen waar ik mee schoonmaak.”
Ik besef mij dat dit excessen zijn en dat het bij de meeste schoonmaakbedrijven goed is geregeld. Ik maak het echter nog te vaak mee dat de middelen en materialen niet voor elkaar zijn. Jammer, want wil je als bedrijf of organisatie een tevreden (interne) klant dan heb je de juiste middelen nodig om goed schoon te maken.
Werkdruk is buitensporig hoog
Een salesmanager van een schoonmaakbedrijf moet een offerte maken voor een potentiële opdrachtgever. Het maken van een calculatie ligt ten grondslag aan een offerte. De salesmanager weet dat hij in concurrentie is met nog drie andere schoonmaakbedrijven. Het is bijna einde van het jaar en de geprognosticeerde jaaromzet is nog niet gehaald, de werkdruk is enorm hoog. De ruimtesoorten met bijbehorende m2 worden in het calculatieprogramma ingeklopt. Uit de calculatie komt 151 uur per week. Ik wil scoren denkt de salesmanager en maakt er 134 uren van.
Hoera de offerte is gescoord en de opdracht wordt doorgezet naar de afdeling uitvoering. Daar wordt de calculatie omgezet in taken en daarnaast periodieken voor bijvoorbeeld vloeren en glasbewassing. Bij het indelen van de taken ontstaat er een gevoel van stress bij de rayonmanager van het schoonmaakbedrijf, ze houdt een behoorlijk stuk gebouw over. Er wordt geïnformeerd bij sales of de opgegeven in te zetten uren kloppen? Ja! Die kloppen, we hebben goed gecalculeerd. De al enigszins gespannen relatie tussen sales en uitvoering loopt iets op.
Het is inmiddels de eerste dag van een nieuwe maand en de werkkasten op de schoon te maken locatie zijn ingericht. Het team schoonmakers is samengesteld. Ze worden in de opkomstruimte welkom geheten door de rayonmanager en assistent rayonmanager. De opstart is begonnen en wordt verder uitgerold. Na enige tijd geeft de objectleiding aan dat de bedachte taakindeling niet uitvoerbaar is. Er blijft ieder dag een deel van het gebouw over of met andere woorden er is tijd tekort.
De rayonmanager bezoekt het pand met enige kramp in de buikstreek en vertelt de objectleiding dat er efficiënter gewerkt moet worden. Houdt iedereen zich wel aan het werkprogramma? Wordt er wel hard genoeg gewerkt? De rayonmanager vertrekt en sust haar geweten dat het niet haar schuld is. De objectleiding roept met het lijf vol stress de schoonmaakmedewerkers bij elkaar en vertelt ze dat ze veel sneller moeten werken.
Inmiddels zijn we 4 maanden verder. Het percentage ziekteverzuim is enorm, een aantal oorspronkelijke schoonmakers op het pand inclusief de objectleiding zijn ziek thuis. Het rendement op het pand is ronduit slecht en de rayonmanager is inmiddels op het matje geroepen bij de districtsmanager.
Overigens in januari had de afdeling sales een feestelijke bijeenkomst. De geprognotiseerde omzet wat behaald. De salesmanagers hadden hun bonus gescoord en gingen ondanks een lichte stress vol goede moed huiswaarts met in hun koffertje de opdracht dit jaar 20% meer omzet te realiseren.
Gelukkig vinden dit soort praktijken niet plaats binnen jouw organisatie. Jouw afdeling sales weet dat de calculatie de basis is voor een gezond klimaat binnen het schoonmaakbedrijf en een partnerschap met de opdrachtgever. Toch?
Wil je iets veranderen in jouw organisatie en wil je de dag van de schoonmaker veranderen in de dag van de tevreden schoonmaker? Ik kijk graag met je mee.
Zo is het Jaap!